执行层面，在今年的时间节点，目前比较火的滑板底盘，届时可能会派上用场，为小米汽车提供技术解决方案。
小米官方宣称今年会达到l4级别，但也只是理论层面，比如高速巡航,城市巡航，avp自泊车等，跟目前很多激进的厂家发布的技术差不太多，无非是更成熟而已。
而且自动驾驶的核心就是大数据对算法的训练，没有足够多的数据，就很难给用户带来绝佳的使用体验,这里有说回到特斯拉在这方面独有的优势。
总体来看,小米的造车思路还是比较好理解的，一方面通过供应商的方案，配合自身软件优势和渠道优势快速进场；另一方面，再不断招兵买马，对核心技术进行深度自研，至于结果……
等着今年预售就知道了。
现在不止小米寻求出路，其他的企业也在创新，虽然不至于和小米一样找其他的路，只是在原本的路上走的更顺利些，那也要创新的。
所以说，创新这个东西对于企业来说这个问题根本不解释，公司为什么要研发，可不可以不要。这问题真挺吓人，就像在婚礼上问新郎和新娘：你们为什么结婚，可不可以不结？
答案貌似显而易见，但是仔细想来答案真的那么肯定么？
因为无论答案是什么，总能找到那么几个反例，这些公司几十年如一日的不做研发,几十年如一日的活的好好的。
桌面上一排设计、研发管理的书籍，在这个最根本的问题上要不就是根本没阐述，要不就是泛泛而谈，没有严密论证。
难道这个问题真的那么不言自明？
《设计中的设计》作者原研哉强调：重新认识事物本体的核心。
对设计理解失去了一点把握，也不意味着你对设计比以前知道的更少了，这只能证明在设计的世界里你又前进了一步。
根据“令平常未知”的原则。重新思考和发现研发对于一个企业的意义，有助于我们更好的做好这项工作。
有一个亏损了几年的企业，账面上看起来风雨飘摇。这直接导致企业内部人心浮动，人心浮动导致经营状态受损，又进一步亏损，进入恶性循环。和公司经营者谈到这个问题时候，半开玩笑的说：想要扭亏为盈很简单，根据公司业绩把人员砍到可以盈利为止，首先从工资高的，不产生现金流的部门砍起。
结果那个老总当真了，认真的回答：我也考虑过，但是，与其没有未来的勉强经营，还不如直接关掉算了。
另外一个企业有相似的问题，研发部门大约占了企业一半的人数,绝对是高科技企业的高配版。
公司大约三分之二的日常费用是养活这个研发部门的，因为研发人员的工资比其他人员高,这直接导致了公司的净利润时正时负。
肯定老板在多少个不眠之夜对着企业报表一定在咬牙切齿：“我要你有啥用，有啥用……”
文艺工作者只要有一个作品一举成名，后面的人生几乎就可以躺在功劳簿上面睡大觉，没事的时候划划水；作家写一本传世之作，就一辈子安稳了，没事的时候演个讲；打工的，只要有个一技之长或者一段辉煌的工作经历，是不愁没饭吃的。
企业家就不行，人生不能有一点放松，他们必须不停的成功，直到退休或者死，否则他就是个失败者。前一刻还是巨无霸级别的行业翘楚，后一刻就轰然倒塌；前一刻还众人交口称赞，后一刻就八方声讨，万人唾弃。
前者如诺基亚，后者如乐视。
企业经营就像赌博，企业家穷心竭力做的所有事情就是使上帝扔骰子的时候赢面大那么一点点。
老任在华为如日中天的时候，不断地强调各种风险，这绝不是杞人忧天的无病呻吟。
企业家们前一刻成功的经验不但不能保证他们持续成功，更可能是他们下一刻失败的原因。事业越大的企业家越是知道，成功与其说更多的来自自身的素质和努力，不如说是更多的来自运气。一旦认识到这一点，恐惧就充满了他们的胸膛，而认识不到这一点的企业家大多数都死在了半路上。
那么，问题来了？怎样才能增加那么一点点赌博的概率？无数聪明的先行者已经告诉我们答案了。
钱多，买买买，把有危险苗头的统统掐死。君不见，bat的大树下寸草不生。然而，世界上不是所有的事情都能用钱买的！买不来怎么办？
答案是：用有钱的特异功能建立抄袭的后发优势！
还有自然就是靠研发，不断地取悦善变的上帝，不求后宫三千，独宠一人，只为皇上能雨露均沾。
作为一个可怜的企业家，首先不能保证运气一直站在自己身边；其次，前期的成功经验不能作为未来的决策依据；最后，永远不能一劳永逸的解决企业所有可能面临的问题。
在制造业相关企业中，营销、研发和制造是企业三大主要的职能，也是管理学研究的重点。这三部分在具体公司的实践中是千差万别的。可以十分肯定的说，很多企业是可以没有其中至少一个部分的。
耐克等品牌可以甩掉生产的部分。小米几乎没有“销”的部分，只剩下“营”的部分，更有甚者atlassian没有任何销售人员，有些大企业的供应链体系中的中小公司可能连市场人员都省了，只有极少数兼职的“客户关系管理”人员。
好多代理公司、经销公司、分销商为生产企业提供资金周转和库存服务，同时解决厂家售后问题，他们是没有研发和生产部门的，他们目光集中在客户和客户的需求身上。
企业有什么是必不可少的么？
答案是客户。
实现或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲，与其进行企业本身的五年甚至十年的规划，不如把眼睛放在客户身上，预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势，预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。
诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢，基于自身行业地位的傲慢，基于旧时行业成功经验的傲慢，基于在某个技术领域的技术优势的傲慢，傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。
制造业企业的三大职能之中，营销和制造是企业的现在，是企业的现金流。
研发是企业的未来，是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断，否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以，研发系统是不能闭门造车的，它必须有向外沟通的渠道，帮助其实现对于客户和客户价值的判断。
凯文凯利在《失控》中讲道，所有对未来的长期预测都是错的。所以，研发的存在前提：“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么，研发的另外一个特点就显而易见：基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断，研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态，以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。
与投资预防风险的方法一样，企业经营中也一样：财务允许的话，企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。
举个例子。
对于公司公告中的对于利润暴跌的解释，面对这个快速又非常致命的趋势，企业如何自处？
从公司研发的角度看，能够避免这种情况么？事实上根据资料，只能说成事在天。
移动搞了这么多年，最后发现最大的对手根本不是联通，而是腾讯；康师傅从风靡全国到减产活命，干掉他的不是今麦郎，而是饿了么。
从研发的角度看企业，在尽可能张开眼看世界的同时，也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心，同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断，如果资源和时间允许，应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快，强者恒强的趋势越发明显的显现实，机会成本实在是太沉重。
从研发存在的根本原因推断，研发应该具备的本质特征——面向客户，面向客户趋势。所以，它必须是开放的，能看见并深入客户的；由于机会成本高昂，它必须是快速的，试错式的，不断验证并迭代的，它也必须是具有包容性的；最后，由于风险的快速性和多样性，研发必须是多元化的。
研发本质上应该是开放的，多元化的，快速的，具有包容性的。形形色色的制造企业在具体的研发实践中，又往往有不同的侧重点。
研发一般分为两个部分，第一部分是“研究”，其对象是自然规律，物理定律，原理，原材料等等，其范畴往往在“科学”和“技术”范畴。
第二部分为“开发”，其对象是直接或间接服务于用户的模块、产品、解决方案、服务。高校、研究机构主要目标是在研究部分，厂家的研发体系的目标主要集中在开发部分。
近年来两者有向对方领域延伸的倾向，比如各个高校的产业化园区建设和阿里巴的达摩院。
“研究”活动的不确定非常高，风险较大，对于时间、资源的投入、成果产出都有非常大不确定性；“开发”活动不确定性和风险较小，时间、资源投入比较可预期，项目管理的方法论在这个部分比较适用。在一个企业中，如果研发体系既有“研究”的部分，也有“开发”的分，最好把两者在组织架构上分开。
因为其管理方法、流程规划、资源投入、激励方法、部门文化都会有较大的差异。
从制造业产业结构看研发有如上图的规律，人均产值大于100万的是高端制造业，50-100万的是中端制造业，低于50万的是低端制造业。
低端制造业研发主要目标是降低成本、提高效率。努力扩大企业的现金流，免得市场风波一个大浪来了就翻船。
目前，这类企业的研发重点在自动化的生产工具，以生产过程的自动化率为主要指标。
由于人力成本持续上涨，这些企业没能及时的把生产过程的自动化率提高到60%以上的，都面临比较艰难的经营状态，当然比较优秀的企业应该做到80%以上。
把企业转移到人力资本较低的区域也是一条路，但是这些转移的企业往往面临两个新问题——
第一应链上对于准时配套、及时沟通的需求；第二，自动化程度较高的企业，产品的一致性、废品率极低，在产品竞争上面占有质量优势。
高端制造业，研发的主要目标是培育竞争优势，防止别人追上来的主要方法有两个：首先，就是自己努力跑，把垄断的高利润继续放在保持技术优势上面。
把研发力量集中在研究新技术、新方法、新材料、新发明，领先别人5年甚至10年才行。
其次，就是给后面的企业设置路障：推动行业标准——把行业准入门槛和退出成本都搞的高高的，吓怕准备进入行业的新公司。
然后四处申请专利，提高竞争对手的模仿成本。搞很多让对手眼花的“控标点”，让销售有足够的炮弹。
研发区别于企业三驾马车另外两项的一个显著区别是其管理的复杂性。
生产按照效率激励，营销按照效果激励，研发考核和激励历来是管理难题；生产按照工艺组织，营销按照行业、产品或者区域组织，研发组织结构要复杂的多；流程和流程的执行，研发也是最复杂的，既要有原则性的规定，更要不失灵活性的执行，运用之妙存乎一心。
小米官方宣称今年会达到l4级别，但也只是理论层面，比如高速巡航,城市巡航，avp自泊车等，跟目前很多激进的厂家发布的技术差不太多，无非是更成熟而已。
而且自动驾驶的核心就是大数据对算法的训练，没有足够多的数据，就很难给用户带来绝佳的使用体验,这里有说回到特斯拉在这方面独有的优势。
总体来看,小米的造车思路还是比较好理解的，一方面通过供应商的方案，配合自身软件优势和渠道优势快速进场；另一方面，再不断招兵买马，对核心技术进行深度自研，至于结果……
等着今年预售就知道了。
现在不止小米寻求出路，其他的企业也在创新，虽然不至于和小米一样找其他的路，只是在原本的路上走的更顺利些，那也要创新的。
所以说，创新这个东西对于企业来说这个问题根本不解释，公司为什么要研发，可不可以不要。这问题真挺吓人，就像在婚礼上问新郎和新娘：你们为什么结婚，可不可以不结？
答案貌似显而易见，但是仔细想来答案真的那么肯定么？
因为无论答案是什么，总能找到那么几个反例，这些公司几十年如一日的不做研发,几十年如一日的活的好好的。
桌面上一排设计、研发管理的书籍，在这个最根本的问题上要不就是根本没阐述，要不就是泛泛而谈，没有严密论证。
难道这个问题真的那么不言自明？
《设计中的设计》作者原研哉强调：重新认识事物本体的核心。
对设计理解失去了一点把握，也不意味着你对设计比以前知道的更少了，这只能证明在设计的世界里你又前进了一步。
根据“令平常未知”的原则。重新思考和发现研发对于一个企业的意义，有助于我们更好的做好这项工作。
有一个亏损了几年的企业，账面上看起来风雨飘摇。这直接导致企业内部人心浮动，人心浮动导致经营状态受损，又进一步亏损，进入恶性循环。和公司经营者谈到这个问题时候，半开玩笑的说：想要扭亏为盈很简单，根据公司业绩把人员砍到可以盈利为止，首先从工资高的，不产生现金流的部门砍起。
结果那个老总当真了，认真的回答：我也考虑过，但是，与其没有未来的勉强经营，还不如直接关掉算了。
另外一个企业有相似的问题，研发部门大约占了企业一半的人数,绝对是高科技企业的高配版。
公司大约三分之二的日常费用是养活这个研发部门的，因为研发人员的工资比其他人员高,这直接导致了公司的净利润时正时负。
肯定老板在多少个不眠之夜对着企业报表一定在咬牙切齿：“我要你有啥用，有啥用……”
文艺工作者只要有一个作品一举成名，后面的人生几乎就可以躺在功劳簿上面睡大觉，没事的时候划划水；作家写一本传世之作，就一辈子安稳了，没事的时候演个讲；打工的，只要有个一技之长或者一段辉煌的工作经历，是不愁没饭吃的。
企业家就不行，人生不能有一点放松，他们必须不停的成功，直到退休或者死，否则他就是个失败者。前一刻还是巨无霸级别的行业翘楚，后一刻就轰然倒塌；前一刻还众人交口称赞，后一刻就八方声讨，万人唾弃。
前者如诺基亚，后者如乐视。
企业经营就像赌博，企业家穷心竭力做的所有事情就是使上帝扔骰子的时候赢面大那么一点点。
老任在华为如日中天的时候，不断地强调各种风险，这绝不是杞人忧天的无病呻吟。
企业家们前一刻成功的经验不但不能保证他们持续成功，更可能是他们下一刻失败的原因。事业越大的企业家越是知道，成功与其说更多的来自自身的素质和努力，不如说是更多的来自运气。一旦认识到这一点，恐惧就充满了他们的胸膛，而认识不到这一点的企业家大多数都死在了半路上。
那么，问题来了？怎样才能增加那么一点点赌博的概率？无数聪明的先行者已经告诉我们答案了。
钱多，买买买，把有危险苗头的统统掐死。君不见，bat的大树下寸草不生。然而，世界上不是所有的事情都能用钱买的！买不来怎么办？
答案是：用有钱的特异功能建立抄袭的后发优势！
还有自然就是靠研发，不断地取悦善变的上帝，不求后宫三千，独宠一人，只为皇上能雨露均沾。
作为一个可怜的企业家，首先不能保证运气一直站在自己身边；其次，前期的成功经验不能作为未来的决策依据；最后，永远不能一劳永逸的解决企业所有可能面临的问题。
在制造业相关企业中，营销、研发和制造是企业三大主要的职能，也是管理学研究的重点。这三部分在具体公司的实践中是千差万别的。可以十分肯定的说，很多企业是可以没有其中至少一个部分的。
耐克等品牌可以甩掉生产的部分。小米几乎没有“销”的部分，只剩下“营”的部分，更有甚者atlassian没有任何销售人员，有些大企业的供应链体系中的中小公司可能连市场人员都省了，只有极少数兼职的“客户关系管理”人员。
好多代理公司、经销公司、分销商为生产企业提供资金周转和库存服务，同时解决厂家售后问题，他们是没有研发和生产部门的，他们目光集中在客户和客户的需求身上。
企业有什么是必不可少的么？
答案是客户。
实现或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲，与其进行企业本身的五年甚至十年的规划，不如把眼睛放在客户身上，预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势，预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。
诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢，基于自身行业地位的傲慢，基于旧时行业成功经验的傲慢，基于在某个技术领域的技术优势的傲慢，傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。
制造业企业的三大职能之中，营销和制造是企业的现在，是企业的现金流。
研发是企业的未来，是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断，否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以，研发系统是不能闭门造车的，它必须有向外沟通的渠道，帮助其实现对于客户和客户价值的判断。
凯文凯利在《失控》中讲道，所有对未来的长期预测都是错的。所以，研发的存在前提：“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么，研发的另外一个特点就显而易见：基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断，研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态，以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。
与投资预防风险的方法一样，企业经营中也一样：财务允许的话，企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。
举个例子。
对于公司公告中的对于利润暴跌的解释，面对这个快速又非常致命的趋势，企业如何自处？
从公司研发的角度看，能够避免这种情况么？事实上根据资料，只能说成事在天。
移动搞了这么多年，最后发现最大的对手根本不是联通，而是腾讯；康师傅从风靡全国到减产活命，干掉他的不是今麦郎，而是饿了么。
从研发的角度看企业，在尽可能张开眼看世界的同时，也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心，同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断，如果资源和时间允许，应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快，强者恒强的趋势越发明显的显现实，机会成本实在是太沉重。
从研发存在的根本原因推断，研发应该具备的本质特征——面向客户，面向客户趋势。所以，它必须是开放的，能看见并深入客户的；由于机会成本高昂，它必须是快速的，试错式的，不断验证并迭代的，它也必须是具有包容性的；最后，由于风险的快速性和多样性，研发必须是多元化的。
研发本质上应该是开放的，多元化的，快速的，具有包容性的。形形色色的制造企业在具体的研发实践中，又往往有不同的侧重点。
研发一般分为两个部分，第一部分是“研究”，其对象是自然规律，物理定律，原理，原材料等等，其范畴往往在“科学”和“技术”范畴。
第二部分为“开发”，其对象是直接或间接服务于用户的模块、产品、解决方案、服务。高校、研究机构主要目标是在研究部分，厂家的研发体系的目标主要集中在开发部分。
近年来两者有向对方领域延伸的倾向，比如各个高校的产业化园区建设和阿里巴的达摩院。
“研究”活动的不确定非常高，风险较大，对于时间、资源的投入、成果产出都有非常大不确定性；“开发”活动不确定性和风险较小，时间、资源投入比较可预期，项目管理的方法论在这个部分比较适用。在一个企业中，如果研发体系既有“研究”的部分，也有“开发”的分，最好把两者在组织架构上分开。
因为其管理方法、流程规划、资源投入、激励方法、部门文化都会有较大的差异。
从制造业产业结构看研发有如上图的规律，人均产值大于100万的是高端制造业，50-100万的是中端制造业，低于50万的是低端制造业。
低端制造业研发主要目标是降低成本、提高效率。努力扩大企业的现金流，免得市场风波一个大浪来了就翻船。
目前，这类企业的研发重点在自动化的生产工具，以生产过程的自动化率为主要指标。
由于人力成本持续上涨，这些企业没能及时的把生产过程的自动化率提高到60%以上的，都面临比较艰难的经营状态，当然比较优秀的企业应该做到80%以上。
把企业转移到人力资本较低的区域也是一条路，但是这些转移的企业往往面临两个新问题——
第一应链上对于准时配套、及时沟通的需求；第二，自动化程度较高的企业，产品的一致性、废品率极低，在产品竞争上面占有质量优势。
高端制造业，研发的主要目标是培育竞争优势，防止别人追上来的主要方法有两个：首先，就是自己努力跑，把垄断的高利润继续放在保持技术优势上面。
把研发力量集中在研究新技术、新方法、新材料、新发明，领先别人5年甚至10年才行。
其次，就是给后面的企业设置路障：推动行业标准——把行业准入门槛和退出成本都搞的高高的，吓怕准备进入行业的新公司。
然后四处申请专利，提高竞争对手的模仿成本。搞很多让对手眼花的“控标点”，让销售有足够的炮弹。
研发区别于企业三驾马车另外两项的一个显著区别是其管理的复杂性。
生产按照效率激励，营销按照效果激励，研发考核和激励历来是管理难题；生产按照工艺组织，营销按照行业、产品或者区域组织，研发组织结构要复杂的多；流程和流程的执行，研发也是最复杂的，既要有原则性的规定，更要不失灵活性的执行，运用之妙存乎一心。
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